Abstrak
Tujuan – Makalah ini bertujuan untuk menilai bagaimana kinerja enterprise resource planning (ERP) perusahaan kecil dan menengah Korea dalam manufaktur berbeda sesuai dengan tingkat reengineering proses bisnis (BPR) yang berbeda, perencanaan tingkat informasiSTRategic (ISP) dan kustomisasi ERP.
Desain/metodologi/pendekatan – Survei kuesioner dilakukan dalam penelitian ini. Tanggapan dari 96 perusahaan manufaktur kecil dan menengah yang telah mengadopsi sistem ERP dianalisis.
Temuan - Results dari penelitian ini menunjukkan bahwa implementasi ISP dan BPR berkorelasi positif dengan kinerja ERP.
Orisinalitas/nilai – Meskipun biaya konsultasi dan penyesuaian berdampak positif pada kinerja ERP, tingkat penyesuaian tidak mempengaruhi kinerja. Sebagai salah satu studi perintis yang menyelidiki dampak kustomisasi BPR, ISP dan ERP terhadap perusahaan manufaktur kecil dan medium, penelitian ini berkontribusi pada teori dan praktik.
Pendahuluan
Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) didefinisikan sebagai sistem informasi di seluruh perusahaan yang menggabungkan fungsi bisnis utama seperti akuntansi, manajemen sumber daya manusia, produksi dan pemasaran. Memperkenalkan ERP memungkinkan perusahaan untuk memberikanmanfaat finansial dan non-keuangan, termasuk pengurangan persediaan, integrasi data, dan pengurangan biaya
Tinjauan literatur tentang mengukur kinerja ERP
Berbagai penelitian telah dilakukan untuk memastikan keberhasilan implementasi ERP. Bidang penelitian utama mengenai keberhasilan ERP dibagi menjadi dua kategori: faktor keberhasilan atau kegagalan kritis dan pengukuran kinerja ERP. Yang pertama, yang awalnya berfokus pada perusahaan besar, telah berkembang untuk fokus pada UKM (Costa dan Gianecchini, 2006; Buonanno dkk. , 2005). Studi tentang faktor keberhasilan utama memiliki implikasi yang berguna untuk masalah implementasi ERP (Liangdan Xue,2004) dan memberipraktisi pedoman untuk keberhasilan implementasi ERP. Selain itu, Kim dan Park (2006) menyelidiki apakah BPR memiliki efek rator modepada kinerjaERP di UKM Korea. Dengan analisis 77 kuesioner yang valid, mereka menyimpulkan bahwa BPR adalah yang paling faktor penting untuk keberhasilan ERP.
Hipotesis penelitian
3.1 Hipotesis implementasi ISP dan kinerja ERP
Untuk memastikan keberhasilan implementasi ERP, tujuan perusahaan untuk mengadopsi ERP harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Kecocokan antara ERP dan strategi organisasi sering dianggap penting untuk mencapai keuntungan dalam kinerja organizational (Muscatellodkk., 2003;Irani dan Cinta, 2008;Kothadan Swamidass, 2000).
Konsep ISP pertama kali dibuat oleh IBM sebagai metodologi yang disebut business system planning untuk memungkinkan sistem informasi secara efektif mendukung strategi bisnis. ISP dilakukan secara umum untuk dua tujuan berikut:
penyelarasan antara strategi dan strategi informasi perusahaan, di mana rencana berorientasi pengguna dirumuskan dan prioritas untuk sistem informasi implementation ditetapkan;
pengembangan kerangka kerja untuk sistem informasi terintegrasi yang memastikan berbagi informasi internal, yang memungkinkan perusahaan untuk membangun sistem informasi dan mendorongticipation pengguna akhir untuk meletakkan fondasi untuk kepercayaan pengguna yang lebih besar dalam sistem informasi di masa depan.
Oleh karena itu, dengan melakukan ISP pada atau sebelum adopsi ERP, kebutuhan aka ERP - terutama for achieving long-term business goals-can be further emphasized to end-pengguna, menghasilkan kinerja ERP positif. Untuk akhir ini, hipotesis berikut ditetapkan:
H1-1. Produsen UKM yang melakukan ISP sebelum atau setelah implementasi ERP akan menunjukkan kinerja keuangan yang lebih baik daripada yang tidak.
H1-2. Rs manufaktur UKMyang melakukan ISP sebelum atau setelah implementasi ERP akan menunjukkan kinerja pelanggan yang lebih baik daripada yang tidak.
H1-3. Produsen UKM yang melakukan ISP sebelum atau setelah implementasi ERP akan menunjukkan kinerja proses internal yang lebih baik daripada yang tidak.
3.2 Hipotesis implementasi BPR dan kinerja ERP
Analisis proses keseluruhan adalah suatu keharusan untuk implementasi ERP karena ERP berfokus pada membangun sistem terintegrasi yang mencakup penjualan, manajemen sumber daya manusia, produksi dan pemasaran (Muscatello dkk. , 2003). Oleh karena itu, ERP membutuhkan perbaikan seluruh proses dari perspektif pelanggan, dan dengan demikian, menganalisis keseluruhan proses bisnis dan mengumpulkan informasi yang diperlukan sangat penting untuk keberhasilan adopsi ERP. Banyak hasil penelitian previou(Schniederjans dan Kim, 2005; Lee dkk. , 2008; Ansari, 2000) telah mengklaim bahwa BPR sangat penting untuk keberhasilan implementasi ERP. Pelopor di bidang BPR, Hammer (1999) menyoroti pentingnya BPR saat menerapkan ERPsebagai berikut: "Implementasi ERP yang sukses harus dikelola sebagai program perubahan organisasi yang luas daripada sebagai upaya pemasangan perangkat lunak". Dalam vein yang sama, faktor kegagalan utama ERP termasuk kurangnya perencanaan dan restrukturisasi untukadopsi e ERP (Schniederjans dan Kim, 2005). BPR menyediakan pratinjau area rawan masalah dan mendorong restrukturisasi organisasi terlebih dahulu, berkontribusi besar pada keberhasilan adopsi ERP (Ansari, 2000; Elzinga dkk. , 1999; Sethi dan Raja, 1998).
Mengingat karakteristik produsen UKM di Korea, sangat sulit untuk merevolusi proses bisnis mereka. Martinsons(2004) berpendapat bahwa budaya, ekonomi dan aspek politik perlu dipertimbangkan dalam mengubah proses bisnis, dan budaya perusahaan adalah faktor yang paling penting, terutama dalam kasus negara-negara Asia. BPR mendorong perubahan radikal dalam proses bisnis, yang dapat menyebabkan reaksi merugikan dari karyawan yang akrab dengan proses bisnis konvensional.
Analisis korelasi pearson dan t-test pada137 kuesioner yang valid dilakukan, dan ditemukan bahwa implementasi BPR memiliki hubungan positif dengan kinerja ERP. Berdasarkan penelitian sebelumnya,hipotesis foll owing diusulkan:
H2-1. Produsen UKM yang melakukan BPR sebelum atau setelah implementasi ERP akan menunjukkan kinerja keuangan yang lebih baik daripada yang tidak.
H2-2. Produsen UKM perfo rmingBPR sebelum atau setelah implementasi ERP akan menunjukkan kinerja pelanggan yang lebih baik daripada yang tidak.
H2-3. Produsen UKM yang melakukan BPR sebelum atau setelah implementasi ERP akan menunjukkan kinerja proses internal yang lebih baik daripada yang tidak.
3.3 Hypotheses pada tingkat kustomisasi dan kinerja ERP
Paket ERP menjadi tolok ukur proses bisnis organisasi terkemuka teladan sebagai praktik terbaik, dan dengan demikian, organisasi harus meningkatkan proses mereka sebanyak mungkin sesuai dengansaran s dalam paket ERP. Secara teoritis, BPR dapat secara otomatis diimplementasikan ketika proses bisnis perusahaan dimodifikasi sesuai dengan yang tertanam dalam paket ERP. Setelah membeli paket ERP, perusahaan perlu menyesuaikan paket ini untuk meet proses bisnis perusahaan saat ini, yang disebut proses konfigurasi (Markus dkk. , 1999). Ini berarti perusahaan perlu memutuskan tugas bisnis mana yang harus disesuaikan dan mana yang harus dimodifikasi berdasarkan praktik terbaik yang disematkan inERP. Berdasarkan studi sebelumnya, hipotesis berikut ditarik untuk mengidentifikasi korelasi antara tingkat kustomisasi dan keberhasilan ERP pada UKM:
H3-1. Kinerja keuanganufacturers pria UKM akan bervariasi sesuai dengan tingkat penyesuaian paket ERP.
H3-2. Kinerja pelanggan produsen UKM akan bervariasi sesuai dengan tingkat penyesuaian paket ERP.
H3-3. Kinerja proses internal rers manufactuUKM akan bervariasi sesuai dengan tingkat penyesuaian paket ERP.
4. Analisis data
Untuk mengumpulkan data, survei dilakukan pada produsen UKM yang telah mengadopsi dan menjalankan sistem ERP di Korea. Sebelum t-test dilakukan untuk memverifikasi hipotesis,validitas dan tes keandalan dilakukan. Paket Statistik untuk Ilmu Sosial (SPSS) untuk Windows 14.0 digunakan untuk analisis data.
4.1 Kuesioner
Kuesioner dikembangkan berdasarkan studi sebelumnya yang relevan. Survei awal dilakukan pada lima perusahaan sebelum survei utama, dan beberapa item dalam kuesioner dimodifikasi. Definisi operasional dan item pengukuran variabel dijelaskan dalam Tabel I. Pengukuran setiap pertanyaan untuk kinerja dilakukan menggunakan skala tipe Likert lima titik, dan implementasi ISP dan BPR dan tingkat kustomisasi diukur oleh item kategoris.
4.2 Pengumpulan data
Untuk memverifikasi model penelitian yang diusulkan, kuesioner dikirim melalui surat atau email ke produsen UKM di seluruh Korea yang telah mengadopsi dan menjalankan sistem ERP. Untuk pengumpulan data, tujuan penelitian ini pertama kali dijelaskan melalui e-mail dan telepmengasah kepada pejabat terkait di SI (System Integrator) dan perusahaan konsultan yang telah menerapkan sistem ERP di UKM, dan kemudian daftar UKM yang berlaku diperoleh dari perusahaan-perusahaan tersebut. Dua ratus kuesioner dikirim melalui surat atau e-mail. Manajer atau higpejabat tingkat departemennya bertanggung jawab atas implementasi ERP diminta untuk menyelesaikan kuesioner. Seratus sepuluh kuesioner dikembalikan. Tidak termasuk mereka yang memiliki jawaban yang tidak lengkap, 96 kuesioner digunakan untuk analisis.
According terhadap demografi responden individu, jabatan yang dilaporkan sendiri menunjukkan bahwa 15 (15,6 persen) milik posisi manajemen perusahaan seperti CEO dan direktur, dan 77 (80,2 persen) adalah posisi manajemen menengah fungsional seperti manajer general dan manajer departemen. Hanya 4 responden (4,2 persen) yang memegang posisi manajemen lebih rendah. Adapun tanggung jawab responden, 41 (42,7 persen) di antaranya terlibat dalam manajemen dan perencanaan, 5 (5,2 persen) dalam produksi, 7 (7,3persen) dalam teknologi, 19 (19,8 persen) di IS dan 24 (25,0 persen) di yang lain. Karakteristik statistik perusahaan yang disurvei menunjukkan bahwa jumlah karyawan mereka rata-rata 151,3, dan implementasi ERP mereka rata-rata berlangsung selama 2,3tahun. Secara keseluruhan, 52 perusahaan yang merespons menerapkan BPR sebelum ERP atau selama pengenalan ERP, dan 43 perusahaan belum menerapkan BPR. Dalam ISP, 62 perusahaan menerapkannya sebelum ERP atau selama pengenalan ERP, 25 perusahaan belummenerapkannya 9 perusahaan yang menerapkannya setelah pengenalan ERP dikecualikan dalam analisis data.
4.3 Validitas dan keandalan
Hasil analisis faktor digunakan untuk mengevaluasi validitas setiap konstruksi. Model ekstraksi untuk analisis komponen utama digunakan untuk meminimalkan kehilangan informasi. Metode rotasi ortogonal berbasis varimax diterapkan untuk meningkatkanution sol sambil mempertahankan kemandirian antar faktor. Dalam analisis faktor, faktor-faktor dengan eigenvalue lebih dari 1,0 diekstraksi untuk menentukan jumlah faktor. Hasil dari factor analisis, seperti yang diilustrasikan dalam Tabel II, menunjukkan faktor tinggi memuat nilai 0,568-0,885 untuk setiap pertanyaan. Untuk mengukur keandalan setiap faktor, analisis konsistensi internal dilakukan pada item individual menggunakan koefisifi alfa Cronbachcient, apa yang terjadi? Koefisien digunakan untuk mengidentifikasi dan menghapus item yang merusak keandalan, dan dengan demikian meningkatkan keandalan variabel jika beberapa item digunakan untuk mengukur konsep yang sama. Seperti yang dijelaskan dalam Tabel II, tingkat keandalan adalah sebagai high sebagai 0,806-0,930, yang dapat dihasilkan dari penggunaan item pengukuran yang diverifikasi dalam studi sebelumnya.
5. Hasil uji hipotesis
Untuk memverifikasi hipotesis, t-test independen dilakukan untuk menganalisis perbedaan pemanfaatan ERP oleh ISP dan ation implementasi BPR,dan ANOVA satu arah dilakukan untuk menganalisis kinerja ERP sesuai dengan tingkat kustomisasi.
5.1 Hasil uji kinerja ERP oleh implementasi ISP dan BPR
Hasil verifikasi kinerja pemanfaatan ERP oleh implementasi ISP/BPR telah dikirimkandalam Tabel III dan IV. Pertama, kinerja ERP berdasarkan implementasi ISP berbeda pada level signifikansi p 0,05 dari ketiga perspektif BSC. Oleh karena itu, perusahaan yang melakukan ISP terbukti memiliki kinerja ERP yang lebih baik daripada yang tidak. Dalam analisis perbedaan kinerja antara bisnis yang melakukan BPR dan yang tidak, perspektif proses keuangan dan internal menunjukkan perbedaan yang signifikan pada tingkat signifikansi p 0,05, sementara tidak ada perbedaan yang ditemukan dalam perspektif pelanggan. Dengan kata lain, perusahaan yang melaksanakan BPR sebelum atau selama implementasi ERP menunjukkan kinerja ERP yang lebih baik daripada yang tidak berasal dari perspektif keuangan dan proses, dengan perspektif nasabah menjadi Pengecualian.
5.2 Hasil uji kinerja ERP berdasarkan tingkat kustomisasi
Untuk memverifikasi perbedaan kinerja ERP dengan tingkat kustomisasi, tingkat penyesuaian dibagi menjadi tiga grup: (1) sejumlah besar perubahan dilakukan pada modul ERP agar sesuai dengan proses; (2) beberapa perubahan dilakukan pada modul ERP agar sesuai dengan proses yang ada; Dan (3) beberapa atau tidak ada perubahan yang dilakukan pada modul ERP agar sesuai dengan proses yang ada.
6. Kesimpulan
6.1 Kontribusi untuk penelitian dan praktik
Hasil makalah ini berkontribusi pada penelitian dan praktik. Sedikit penelitian tentang hubungan antara implementasi ISP dan BPR dan kinerja yang tegas telah dilakukan dalam konteks manufaktur UKM. Fokus kami pada ISP dan BPR di manuUKM yang mengoalip menambah tubuh penelitian kinerja ERP (Shiau dkk., 2009; Gefen dan Ragowsky (ragowsky), 2005; Liang dan Xue, 2004; Newman dan Zhao, 2008). Bagi para peneliti, temuan kami menunjukkan pentingnya ISP dan BPR, bahkan untuk UKM manufaktur, penelitian masa depan. Misalnya, bagaimana ISP mempengaruhi keberhasilan ERP dan apakah ada hubungan antara ISP dan BPR pada ERP? Model konseptual yang lebih rumit dan komprehensif dapat dibangun untuk memajukan aliran penelitian ini. Penelitian ini juga menginformasikanEs. Pertama, secara empiris ditunjukkan bahwa implementasi ISP dan BPR sangat berharga bagi produsen UKM. ISP dan BPR umumnya telah dilakukan oleh bisnis yang lebih besar, tetapi semakin pentingnya manajemen informasi dan kompleksitas yang lebih besar membutuhkan mpengelolaan teknologi informasi yang sistematis dan upaya keras untuk restrukturisasi proses di UKM. Kedua, sebagaimana ditunjukkan dalam hasil survei penelitian ini bahwa 70 dari 95 perusahaan melakukan penyesuaian paket ERP, beberapa tingkat penyesuaian diperlukan untuk produsen UKM Korea. Jadi, investasi yang memadai perlu dilakukan untuk mencari layanan konsultasi dan mengejar penyesuaian yang tepat. Ketiga, temuan penelitian ini memberikan acuan bagi pengelola mengingat implementasi ERP di Ukm.
6.2 Keterbatasan dan arah penelitian di masa depan
Penelitian ini, yang terdiri dari kuesioner yang dijawab oleh 96 produsen UKM yang telah mengadopsi sistem ERP, telah mengidentifikasi perbedaan kinerja ERP produsen UKM sesuai ISP dan BPR implementations dan tingkat kustomisasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa implementasi ISP dan BPR berkorelasi positif terhadap kinerja ERP. Tingkat penyesuaian, bagaimanapun, tidak mempengaruhi kinerja ERP, sementara biaya konsultasi dan customisasi memiliki dampak positif pada hal itu. Ini berarti bahwa paket ERP untuk produsen UKM dapat disesuaikan sampai batas tertentu, mengingat proses bisnis mereka yang unik.
Penelitian ini juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, penelitian ini membandingkan perusahaanpur menggugat BPR dan yang tidak, namun hasilnya mungkin berbeda sesuai dengan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan BPR. Bahkan bisnis pelaksana BPR dapat menghadirkan ERP yang buruk
kinerja jika mereka gagal menerapkan BPR sepenuhnya. Kedua, potensi membingungkan Variabel, termasuk dukungan manajemen atas, kemampuan konsultan ERP dan partisipasi penggunaandtraining, maycontributetotheimpactofERP.Third,thisstudymeasured tingkat kustomisasi untuk seluruh sistem ERP dan bukan untuk modul individu sistem ERP. Selain itu, metode penyesuaian (misalnya perangkat lunak bolt-on, rutinitas keluar atau modifikasitoERPsourcecode)mayaffecttheimpactofERP.Forfurtherresearch, itmay berguna untuk menyelidiki kinerja ERP berdasarkan tingkat penyesuaian setiap modul. Thismayprovidemoredetailedimplicationsforpractitioners.Fourth,thesampleis terbatas pada UKM manufaktur. Studi ke depan dapat menyelidiki pentingnya ISP, BPR dan tingkat kustomisasi untuk sektor non-manufaktur UKM. Kelima, penelitian ini dilakukan in the Korean manufacturing firms; dengan demikian, the generalization of the study results to negara lain tidak dijamin.